経営戦略について書かれた本を見ていると、ポーター学派（仮称）のポジショニング戦略（主に外部要因による競争戦略）とバーニー学派（こちらも仮称）のケイパビリティに基づく戦略（主に内部要因の強みを活かした競争戦略）のいずれか、または両方が書いてあるように思います。
持続的競争優位を確保していくためには、その企業が持つリソース（経営資源）が、①V：機会を活かしたり脅威を和らげたりすることができるか、②Ｒ：希少性を持つものか、③Ｉ：その経営資源を持たない企業が模倣しようとした際にコスト面で不利になるくらい模倣困難性が高いか、④Ｏ：組織や制度で①～③が支えられる仕組みになっているか、という観点で取り組んでいくのが良いというようなことをジェイ･B・バーニーという学者が言っている、と私は感じています。
ちなみに上記の４点は、Ｖ：Value経済的価値、Ｒ：Rarity希少性、Ｉ：Inimitability模倣困難性、Ｏ：Organization組織の頭文字で、略してＶＲＩＯなどと言われるようです。
しかしそもそも「持続的競争優位性」というものが本当に存在するのだろうか？世の中の状況が変われば一変してしまい、昨日の優位性が今日は「弱み」どころか企業自身に向けられる刃にすらなるということが現実にあるのではないか？とずっと思っていたところ、ひょんなことで次の一文に出会いました。
「世の中も環境も変化し、ずっと続く競争優位性は存在しない。つねに自分たちが変化することで小さな優位性を維持していく必要がある。」
ＮＴＴの島田明社長が週刊東洋経済2025年10月25日号掲載のインタビューで語った言葉です。ＮＴＴですら、と言うと顰蹙を買うかも知れませんが、島田社長も「ずっと続く競争優位性は存在しない」と明言しておられます。まあ情報通信の世界はとても変化が速く、ＮＴＴはどんどんＧＡＦＡＭなどのプラットフォーマーに先を越されていますから、当然そういう言葉が出て来てしかるべしではありますが。
ということで、恐らく、社会で事業を営む全ての企業にとって「持続的競争優位性」というものは存在しないのではないか、まさに、つねに自分たちも変化していくとで小さな優位性を維持していくということが企業活動にほかならない、と思いました。これは我らが中小企業・小規模事業者・個人事業者としても共通することなのではないかと思います。
さて１９８５年に民間企業になり早４０年。企業の寿命１５年説を思うと２回転以上しているわけで、人事制度も大きく変わり、今も存続していますが、収益構造もかなり変わり、ドコモがグループ全体の収益を支えているとはいうものの、ＮＴＴデータが今後の牽引車になりつつある状況です。私のいた東西ローカル会社は分社した頃とは大きく様変わりし売上は両社合わせて当時の４兆円から今は３兆円そこそこの企業になってしまっています。
私自身ＮＴＴ社員でいた頃に仕事をしていく上での心の拠り所としていたのは「社会のインフラを守り高度化していく公共的使命」でした。
島田社長は次のようにも述べておられ、これも大いに共感しましたので転載させていただきます。
「ルーツは『公共性』から始まっているので、従業員たちも「世の中に役に立っている」ことが働きがいでもあると思う。そういうところは組織体の中に持っているのであまり変わらないし、自分たちの誇りで前進するエンジンになる。（中略）ただ、どういう事業で世の中の役に立つことをしていくかは、時代とともに変わる。何らかのコミュニケーションをつかさどることはずっとやっていくと思う。」
こういうことを、トップが明確に発信するというのは、働く人々に正しい価値観を伝えるという意味からも良いことではないかと思います。
ドラッカーは、企業は社会との関わりに責任を持たなければならないという主旨のことを述べています（意訳です）。企業は社会の公器だという言い方もあります。今の私は個人事業者ですが、社会で仕事をさせていただいていることに変わりはなく、改めて当時のＮＴＴ魂を思い起こして仕事をしていこうと思います。島田社長、お目にかかったことはありませんが、ありがとうございます。
